نتایج یک پژوهش تازه نشان می‌دهد که دست کم گرفتن ریسک استراتژیک نخستین دلیل تخریب ارزش سهامداران است.

بررسی شرکت‌های موفق، مبنای بسیاری از روش‌ها و تکنیک‌ها برای مدیریت کسب‌وکار است. اما تحقیق تازه ما در «بوز‌اند کامپنی» مسیر مخالف این روش را طی کرد. ما تصمیم گرفتیم بزرگ‌ترین بازنده‌ها را مطالعه کنیم: شرکت‌هایی که به شیوه‌ای مشابه یا به شیوه‌های متفاوت، نزول ارزش دارایی‌های خود را در یک دوره 10 ساله شاهد بوده‌اند. پیش از این نیز ما چنین مطالعه‌ای را انجام داده بودیم. در سال 2004، وقتی رسوایی‌های «انرون»،«تی کو» و «ورلد کام» تازه رخ داده بودند، ما هزاران شرکت دولتی را بررسی و مشخص کردیم كه بي‌توجهي به ريسك استراتژيك، مهم‌ترين عامل کاهش ارزش سهامداران بودند.

این تشخیص منجر به درک «سوءمدیریت ریسک‌های استراتژیک» شد؛آن دسته از ریسک‌هایی که در تصمیم‌های سطح بالا وجود دارند. مانند اینکه چه خدمات و محصولاتی عرضه شود، آیا تولید محصولات و خدمات برون سپاری شوند؟ یا چه سودی باید کسب شود؟

تحقیق سال 2012 ما نیز همان عامل را شناسایی کرد و نشان داد که «سوءمدیریت ریسک‌های استراتژیک» هنوز به تخریب معنادار ارزش منجر می‌شود. آنچه مسائل را دشوارتر می‌کند این است که منابع ریسک استراتژیک افزایش یافته‌اند. توسعه شتابنده تکنولوژی، تطبیق سریع تولیدات جدید،خدمات و مدل‌های کسب و کار را به پیش می‌راند؛ اطلاعات دیجیتالی سازمان‌ها را نسبت به سرقت و خسارت آسیب‌پذیرتر می‌کند، شکست زنجیره عرضه به سرعت درهمه جهان بازتاب می‌یابد و همزمان بر مشتریان و بر شرکت‌ها اثر می‌گذارد؛ ارتباط مصرف‌کنندگان با یکدیگر از طریق شبکه‌های اجتماعی می‌تواند اشتباهات را در کسری از ثانیه میان میلیون‌ها نفر در سراسر جهان منتشر کند؛ و شوک‌های رويدادهاي طبیعی، سیاسی یا حقوقی می‌توانند به شدت طنین‌انداز شوند.شرکت‌ها باید یاد بگیرند که چگونه به طور موثر چنین ریسک‌هایی را پیش‌بینی کرده و در مقابل آنها و سایر ریسک‌ها کسب مصونیت کنند.

مسلما، طی دهه گذشته، شرکت‌ها به طور پیوسته و یکنواخت کانون توجه خود را روی «ریسک » تنظیم کرده‌اند .البته این کار تا حدی در واکنش به الزامات قانون آمریکایی ساربینز-آکسلی مصوب سال 2002 صورت گرفته است و معمولا با رویکردی پایین به بالا که ثابت شده است ناقص انجام می‌شود، انجام می‌گیرد.
عملکردهای فردی مانند حسابداری، امور مالی و پیروی، مهار ریسک‌ها را ارتقا داده است. در همین راستا مدیران اجرایی، گروه‌های مدیریت ریسک بنگاه اقتصادی (ERM) خود را برای پاسخگویی، هویت بخشی و ارزیابی ریسک‌های مرتبطی که شرکت‌هایشان با آنها مواجه می‌شوند، تشکیل داده‌اند.

اگر چه گروه‌های مدیریت ریسک بنگاه اقتصادی می‌توانند ریسک‌های نسبتا مرتبط با تصمیم‌های کوته بینانه کاری را مشخص کرده و نسبت به آنها مصونیت ایجاد کنند؛ اما آنها اختیار ارزیابی ریسک‌های استراتژیک مبتنی بر تصمیم‌های اتخاذ شده از سوی مدیریت ارشد را ندارند.

یک تیم مدیریت ریسک بنگاه اقتصادی باید فرض کند که روش استراتژیک که مدیریت ارشد به کار گرفته بی‌عیب و نقص است. به عنوان مثال،یک گروه مدیریت ریسک بنگاه اقتصادی می‌تواند توجه‌ها را به ریسک‌های همسو با فعالیت‌های اقتصادی در حال انجام با کارخانه‌های واقع در آسیا جنوب شرقی جلب کند، اما این گروه نمی‌تواند درباره اینکه آیا اساسا این شرکت باید امور را به این منطقه برون سپاری می‌کرد یا نه؟ اظهار نظر کند.

مطالعه بزرگ‌ترین بازنده‌ها
برای پشتیبانی کامل‌تر از این نتیجه- که بی‌توجهی به ریسک، ارزش سهامداران را تخریب می‌کند- ما باید به جزئیات بیشتر مطالعه خود دقت کنیم. ما شرکت‌های دولتی ایالات متحده در سراسر جهان را که ارزش بنگاه آنها حداقل یک میلیارد دلار بود (1053 شرکت دارای این معیار بودند) در اول ژانویه 2002 بررسی کردیم.

ما تغییر ارزش بنگاه هر شرکت را طی 10 سال آینده محاسبه کردیم و سپس میانگین بازده سالانه هر شرکت را بر اساس معیارهای صنعتی شرکت مربوطه به منظور کنترل اثرات ویژه صنعت فهرست کردیم. این فهرست به ما اجازه داد تا روی بزرگ‌ترین بازنده‌ها تمرکز کنیم. شرکت‌هایی که شدیدترین افت ارزش بنگاه را تجربه کرده بودند.

از میان 1053 شرکت، تنها 103 شرکت بازده مالی سالانه مرتبط با معیارهای صنعت خود داشتند و سایر شرکت‌ها بازده مالی در حدود منفی 10درصد داشتند. اما در نهایت بازده مالی این 103 شرکت با 10 درصد انتهایی شرکت‌های موجود در کل نمونه ما برابر بودند. ما بررسی کردیم تا ببینیم آیا شرکت‌های موجود در لیست بزرگ‌ترین بازنده‌ها، جزئی از ضعیف‌ترین شرکت‌هایی که عملکرد ضعیفی در صنایع خود داشتند، بودند؟

نتایج نشان داد این فرضیه صحیح نیست و در بین شرکت‌های بازنده، شرکت‌هایی که در صنعت خود پیشتاز بودند هم وجود داشت.

سپس، برای رسیدن به علت ریشه‌ای این ارزش از دست رفته، ما با مراجعه به گزارش‌های خبری، مقاله‌های مطبوعاتی و گزارش کارگزاری‌ها درباره 103 شرکت یادشده در قبل و بعد از افت ارزششان، این رویداد را تحلیل کردیم.

در این تحلیل، نخستین مقوله، اشتباه‌های عمده استراتژیک (مانند تولید جدید یا شکست‌های جدید بازار) یا تغییرات عمده صنعتی (مانند دیجیتالی شدن محتوا) را مشخص می‌کند. ما مالکیت‌ها و ادغام‌های شکست خورده را در این مقوله قرار می‌دهیم و همچنین تغییرات شدید در ارزش عمده شرکت (به طور مثال، هزینه عمده مصرفی)، چرا که این دسته از رخدادها باید پیش‌بینی می‌شدند. به طور مثال، «تایم وارنر» و ادغام مورد انتقادش با ALO در سال 2000 در این مقوله قرار دارد. در دومین مقوله، مشکلات عملیاتی عمده را با هم جمع کردیم مانند شکست زنجیره عرضه، ناکارآمدی خدمات مشتریان و رخدادهای حین اجرا که باعث تخریب ارزش ذاتی سهامداران شده بود.

شناخته شده‌ترین مثال، انفجار تجهیزات نفتی حوزه «دیپ واتر هوریزون» در آوریل 2010 و نشت نفت به خلیج مکزیک است که بیش از 50 میلیارد دلار از ارزش سهامداران بریتیش پترولیوم را در روزها و هفته‌های پس از آن از بین برد.

مقوله سوم سوءاستفاده، مشکلات حسابداری،خشونت‌های اخلاقی و سایرناکامی‌ها در رعایت کردن قوانین، استانداردها یا اصول اخلاقی را در بر می‌گیرد. طی یک دوره 10ساله تحلیل کردیم، اصول حسابداری «تی کو» و دادخواهی تبعیض در 2002 و مبارزات قانونی «تنت هلث‌کر» علیه روش‌های معیوب اقتصادی و درمانی، چند نمونه برجسته بودند.

در چهارمین مقوله،ما کاهش‌های ناشی از شوک‌های خارجی که طبیعی،سیاسی یا حقوقی بودند را مشخص کردیم. ما این حالت‌ها را به پیشامدهایی که در آن رویدادهای خارجی قابل‌کنترل نیستند یا شرکت‌ها به سادگی نمی‌توانند آنها را پیش‌بینی کنند، محدود کردیم. به طور مثال، USEC- یکی از تامین کنندگان اورانیوم غنی شده برای برق هسته‌ای واحدهای صنعتی – پس از سونامی سال 2011 ژاپن و وقوع فاجعه هسته‌ای در این کشور، کاهشی شدید و ناگهانی در ارزش بنگاه را تجربه کرد.

نتایج روشن است. اشتباه‌های بزرگ استراتژیک، مقصر اولیه 81 درصد افت ارزش دارایی‌ها در میان 103 کشور بررسی شده، بودند. اما وقتی داده‌هایی را از نظر صنعتی و جغرافیایی بررسی کردیم، به برخی متغیرهای موثر دیگر نیز برخورد کردیم: به طور مثال، شکست استراتژیک به ویژه در صنعت خدمات مالی بیشتر اتفاق می‌افتد و دراروپا مشکلات عملیاتی بیشتر از ایالات متحده آمریکا و آسیا است.

اما با این حال شکست استراتژیک همچنان عامل اصلی شکست شرکت‌ها است.

همچنین تقریبا در نیمی از موارد، اگرخیلی طول بکشد تا شرکت‌ها یک محیط استراتژیک تغییر یافته را درک کنند یا در واکنش نسبت به آن سریع عمل نکنند،از دست رفتن ارزش به تدریج – در طول چند ماه یا حتی چند سال – اتفاق می‌افتد. در نیمی دیگر از موارد این اتفاق ممکن است در چند ماه،چند هفته یا حتی چند روز رخ دهد. اغلب این شوک‌های شدید به واسطه نقص‌های استراتژیک و در برخی موارد از یک موضوع عملیاتی،مساله رهبری یا رویدادهایی که سراسر شرکت را فرا می‌گرفت، ناشی شدند.

برای درک بهتر این شرایط بسیار پیچیده،ما دلایل محرک‌های زوال ارزش دارایی‌ها را در چهار گروه رتبه‌بندی کردیم. اما حتی وقتی که دلایل اصلی وارد محاسبه شدند،نقص استراتژیک بیش از 60 درصد تخریب ارزش سهامداران را موجب شد.

واکنش شرکت

مدیریت چگونه باید به تهدید ایجاد شده توسط ریسک‌های استراتژیک پاسخ دهد؟رهبران ارشد نمی‌توانند به گروه‌های مدیریت ریسک بنگاه اقتصادی برای وادار کردن بنگاه به انعطاف بیشتر تکیه کند،چرا که این گروه‌ها میدان دید لازم برای به چالش کشیدن تصمیم‌های استراتژیک را ندارند،تصمیم‌هایی که مسیر حرکت شرکت را مشخص و عملیات آن را تقویت می‌کنند. اشتباه نکنید، کارکرد گروه‌های مدیریت ریسک بنگاه حیاتی است: وقتی یک برنامه استراتژیک امضا می‌شود، این گروه‌ها ریسک‌ها را مشخص و آن را به کمیت تبدیل می‌کنند و سپس افراد دیگر ادامه برنامه‌ها را طراحی می‌کنند. از این رو،گروه‌های مدیریت ریسک بنگاه نقشی اساسی در نشان دادن مکرر ریسک‌های مواجه شده در حوزه‌هایی مانند پیروی،اصول اخلاقی، امور مالی و حسابداری و همچنین امنیت ایفا می‌کنند. هرچند،گروه‌های مدیریت ریسک نمی‌توانند تنها منبع صیانت ارزش دارایی‌ها در برابر ریسک‌ها باشند.

در عوض، آنچه که مدیران اجرایی ارشد نیاز دارند، رویکردی متعادل‌تر نسبت به تصمیم‌سازی استراتژیک و افزایش سنتی قیمت است. به منظور ارتقای ظرفیت‌های مدیریت ریسک مدیران اجرایی، این مدیران باید سه مرحله ذیل را به فرآیند تصمیم‌گیری خود اضافه کنند:

1- انتشار اطلاعات درباره ریسک و خطای تخمینی. نمی‌توان به درستی درباره رویدادهای حداکثری با پیامدهای حداکثری پیشگویی کرد، اما می‌توان آنها را پیش‌بینی کرد.گروه‌های مدیریت باید به شدت درباره آنچه که احتمالا اتفاق می‌افتد، فکر کنند و به طور مستمر و به محض ظهور ریسک‌ها، محاسباتشان را با ریسک‌های جدید تطبیق دهند.

2- آگاهی از ریسک را به طور مستقیم در تصمیم سازی وارد کنید. با برگزاری نشست‌های تخصصی و بحث درباره ریسک در سطوح بالای شرکت و در صورت نیاز تشکیل حلقه‌ای از افراد کلیدی، مدیریت درک کاملی از خطاهای تخمینی موجود در ذات تصمیم‌سازی‌های استراتژیک به دست می‌آورد.

3- تمرکز بر انعطاف‌پذیری استراتژیک. مدیران باید به اینکه چگونه تصمیم‌های استراتژیک می‌تواند روی انعطاف‌پذیری اثر بگذارند، توجه کنند. انعطاف‌پذیری را در همه تصمیم‌سازی‌ها لحاظ کنند و همیشه از نظر استراتژیکی جایگزین‌های منعطف‌تری به منظور ایجاد چالاکی بیشتر در نظر داشته باشند.
همان طور که مدیران امکان استفاده از ابزارهای پیشرفته برای تحلیل هزینه، درآمد، سود و ارزش را دارند، آنها به ابزارهای پیچیده – مانند سناریوسازی، برگزاری مانور و تحلیل روند- برای تنظیم ریسک‌های بالقوه تصمیم‌هایی که پیش از ارجاع استراتژی به گروه‌های مدیریت ریسک اتخاذ می‌کنند، نیز نیاز دارند. سرانجام، شرکت‌ها هم به کارآمدی گروه مدیریت ریسک و هم به اراده رهبران برای ارزیابی ریسک در بالاترین سطح تفکر استراتژیک نیاز دارند. ترکیب دو مقوله اخیر، شکاف [موجود در مدیریت ریسک] را پر خواهد کرد و مدیران اجرایی را برای صیانت و رشد ارزش سهامداران توانمند می‌کند.